屬地化經(jīng)營是“走出去”企業(yè)開拓國際業(yè)務和深層融入項目所在國市場的必然選擇，也是當前應對新冠疫情全球蔓延和逆全球化抬頭的有效手段。本文從決策前移、管理前移和資源前移三方面入手，分析中國國際承包商如何實現(xiàn)海外機構(gòu)的屬地化和實體化，成為推動當?shù)厣鐣?、?jīng)濟、自然環(huán)境協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的負責任的屬地化企業(yè)公民。

決策前移

市場即是戰(zhàn)場，只有準確動態(tài)把握市場信息，才能從瞬息萬變的局勢中抓住機遇。決策前移能為把握戰(zhàn)機、集中火力和后勤補給提供及時高效的組織保障。

一、區(qū)域?qū)俚鼗?/strong>

由于項目國與國內(nèi)存在語言、文化、法律、財稅、市場等方面的習俗和政策差異，所以國內(nèi)領導很難準確合理地做出相關決策。而決策的發(fā)布往往具有綜合性和時效性，所以區(qū)域負責人應被充分授權，使其在不違反企業(yè)章程的基礎上成為屬地事務的直接決策者。決策意味著資源的投入，并對項目甚至公司發(fā)展產(chǎn)生影響，所以對區(qū)域負責人的選拔非常關鍵?？偛恳獜摹暗隆⒛?、勤、績、廉”五方面對候選者進行全面的考察評估，甄選出合格的區(qū)域負責人。

區(qū)域負責人不但要敢于決策，而且要善于決策，并及時修訂和補充決策。他們需要關注整片區(qū)域市場，分析供給需求、統(tǒng)籌屬地資源、發(fā)揚公司優(yōu)勢，積極推動項目營銷和履約工作。同時，區(qū)域負責人還須主動詢問和傾聽相關人員對決策的真實想法以優(yōu)化決策備案，同時善于向其他區(qū)域或本地同行企業(yè)取經(jīng)，做到取長補短。

二、市場屬地化

市場營銷是企業(yè)的生命工程，市場營銷的屬地化可以增強企業(yè)的生命活力、動力和創(chuàng)造力。某中資企業(yè)初入埃塞俄比亞時，首先組織屬地團隊開展了國別盡調(diào)工作，深入研究當?shù)毓こ探ㄔO行業(yè)的準入門檻、法律體系、財稅政策、供需狀況和競爭對手等情況，并結(jié)合企業(yè)業(yè)績、能力和屬地配置編制出詳盡報告。這種屬地營銷工作的開展，不僅為公司市場拓展打下了堅實的基礎，同時也為各項精準決策提供了依據(jù)。

三、制度屬地化

在進行區(qū)域市場或項目制度編制時，常出現(xiàn)按照公司總部決策流程生搬硬套的情況。屬地的風土人情、法律法規(guī)、人員素質(zhì)、經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展階段等與國內(nèi)一概不同，所以這種簡單套用的做法不能發(fā)揮制度應有的作用。決策前移就是要在制度編制之初就引入屬地管理人才，使制度充分融入屬地元素，在屬地土壤中煥發(fā)新的生命力。

管理前移

一、員工管理屬地化

員工管理屬地化是指在區(qū)域負責人指導下，由公司在當?shù)氐娜肆Y源部門按照屬地化制度，對包括中方員工在內(nèi)的所有員工進行管理。由于屬地國法律法規(guī)、文化習俗和勞動力供應市場環(huán)境等要素不同，人力資源部門應盡量聘用當?shù)貑T工，以便結(jié)合當?shù)貙嶋H情況編制《屬地化用工管理辦法》，對當?shù)貑T工的公開招聘、合同簽訂、教育培訓、崗位職責、薪酬待遇、勞動保護、考勤休假、違紀處理、合同解除等內(nèi)容和程序進行規(guī)范管理。

二、合同管理屬地化

合同管理是企業(yè)實現(xiàn)盈利的重要手段，這不僅體現(xiàn)在合同簽訂環(huán)節(jié)，而且體現(xiàn)在合同履行階段。鑒于合同管理的復雜性和連續(xù)性，境外項目合同的執(zhí)行應全流程依賴當?shù)毓芾韴F隊，且團隊應以屬地員工為主。這不僅是出于用工成本的考慮，而且因為他們在合同簽訂時與當?shù)卣I(yè)主、分包商、屬地員工等合同相關方溝通更為順暢。另外，在合同履行階段，當?shù)毓こ處熌軌蚋玫乩斫獗O(jiān)理工程師或者業(yè)主的關切，所以相應的計價、結(jié)算甚至索賠都能做到無縫對接。屬地員工進行合同管理，只要選聘和激勵得當，定能給企業(yè)效益帶來增值。

三、文宣管理屬地化

“干一個項目，樹一座豐碑”是每位國際工程人的不懈追求。豐碑的樹立取決于團隊建設，它要靠腳踏實地的辛勤勞作，要靠善良誠信的屬地交流，也要靠潛移默化的文化影響。打造文化認同需要貫穿于項目開發(fā)、執(zhí)行和運營的全生命周期，要善于捕捉屬地熱點和抓住有利時機，著力營造和諧文化生態(tài)，構(gòu)筑“家”文化，增強員工歸屬感和主人翁意識，使屬地團隊形成合力。

從建項目到樹品牌，“走出去”的中國工程承包商都要堅守宣傳陣地。每一位屬地員工都是一張活廣告，他們以公司為家、以公司為榮的忠誠態(tài)度會引得其他人交口稱贊。除屬地員工外，還應充分利用當?shù)仉娨?、廣播、報紙、網(wǎng)站和會展等優(yōu)質(zhì)宣傳渠道，主動對外宣傳，增強中資企業(yè)海外市場競爭力和品牌影響力。

資源前移

一、設計咨詢屬地化

圖紙設計較少受到工作地點限制，所以大部分國際工程設計工作在國內(nèi)完成。但投議標之前的項目踏勘或可研報告非常關鍵，需要有經(jīng)驗的屬地設計或咨詢?nèi)藛T在項目當?shù)刈龃罅抗ぷ鳌?/p>

另外，由于歷史原因，多數(shù)欠發(fā)達國家或地區(qū)受西方影響較深，所以他們只熟悉和認可國際技術標準體系，或自有一套規(guī)范標準，而中資企業(yè)多按照中國標準設計項目，從而產(chǎn)生設計風險。類似的矛盾和尷尬局面層出不窮，使得設計咨詢屬地化管理勢在必行。

設計咨詢屬地化就是由屬地機構(gòu)主導，聘請當?shù)卦O計院或者被認可的西方國家設計院來完成咨詢和設計。如果中國設備或中國經(jīng)驗更為先進，則可以先由中國設計院完成初稿，再由屬地設計院進行標準轉(zhuǎn)化。如在埃塞某風電場項目中，中方設計院按合同要求用當?shù)氐牡缆吩O計施工標準（ ERA）做出設計，圖紙審批歷經(jīng)6版修訂后也未能獲批。后來項目部引入當?shù)卦O計院，他們在排水溝、過水路面、橋涵和邊坡的設計上做了大量修改，不但一次性獲得了業(yè)主批復，還節(jié)約了工程成本。

二、采購物流屬地化

采購屬地化不專指就地取材，也包涵在屬地機構(gòu)主導下完成采購工作。采購工作的原則是在價格差異不大的情況下，能在屬地國采買的物資、地材、小型工器具等均要就地購買。這一方面能保證供應和維護的及時性，另一方面也減少了物流清關等成本和風險。即使采購國內(nèi)設備，也需要屬地采購部門對當?shù)氐臍夂颉⒑０?、使用習慣等設備運行環(huán)境進行充分調(diào)研，避免出現(xiàn)水土不服的狀況。

物流部門應主要由能更容易與貨運、代理、海關、稅務等部門溝通的屬地員工組成?，F(xiàn)場也要有中方人員，主要職責一是與國內(nèi)設備廠家、報關單位和退稅部門進行溝通交流，二是協(xié)助倉儲或使用單位進行貨物清點和保險索賠。物流屬地化工作如果管理得當，不僅能降本增效，更能為項目順利推進和公司持續(xù)經(jīng)營保駕護航。

三、施工分包屬地化

海外工程項目的業(yè)主對工期要求越來越高，所以快速啟動能力逐漸成為項目成功的關鍵因素。為節(jié)約前期調(diào)研、人力動員和機械進口等方面所要消耗的時間，中資企業(yè)普遍將項目前期如場平、道路、圍墻、臨時設施等準備工作交付當?shù)胤职?。隨著合作默契度的增加和屬地隊伍能力的增強，企業(yè)在勞務分包、專業(yè)分包甚至單位工程分包上都逐漸走上了屬地化管理之路。在此進程中，中方施工管理人員從具體施工事務中解脫出來，由原來的工長角色轉(zhuǎn)變成了咨詢和監(jiān)理的角色。施工分包屬地化降低了施工成本，避開了阻工、投訴、疫情和政府低效等帶來的風險和爭端，同時也提高了企業(yè)的知名度和競爭力。

當然，項目國成熟的施工分包資源畢竟有限，所以企業(yè)要在“內(nèi)挖外引”上下功夫：一方面要從合格分包商名單中挖掘潛力股，加強對其培養(yǎng)培訓并綁定長期合作；另一方面可以從國內(nèi)引進當?shù)叵∪钡膶I(yè)分包隊伍，使其滿足自需，甚至可以對外經(jīng)營。以埃塞俄比亞為例，當?shù)貥O其缺少大中型吊車設備和吊裝隊伍。為實施自建項目和創(chuàng)造企業(yè)利潤增長點，某央企引進1臺400噸和2臺75噸吊車，并在屬地國注冊成立了吊裝業(yè)務工程公司。此工程公司不僅解決了自營項目的分包需求，而且給當?shù)刂T多工程項目提供了服務，甚至使企業(yè)在納稅籌劃和品牌影響等方面獲取了收益。